唯有克服不确定性，创新才能从模糊的想法演变为成功的商业模式。

 

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联合利华如何通过持续创新成为业界一流的消费品公司？为什么AT&T某个员工偶然的灵光一闪能创造几十万下载量的产品？宝洁为何安排70名科技型创业者专业搜索新想法？杰夫·贝索斯缘何认为广泛尝试开展新业务非但不是分心，反而是一种有趣而有效的文化？

创新是驱动企业发展的不二法门，然而，大多数新的商业想法都面临着需求不确定性（客户是否会购买）和技术不确定性（能否找到理想的解决方案）的问题趋于规避风险的人类本性及商业惯性使得大部分想法最终仅限于想法，不能付诸实践。

唯有克服不确定性，创新才能从模糊的想法演变为成功的商业模式以下内容摘自内森·弗尔、 杰夫·戴尔所著《创新者的方法》在产生了一个关于新产品、新流程或新服务的想法之后，接下来你该怎么做？你如何判断这个想法是否值得追求？你如何判断这个问题是否值得解决？你如何确定你找到了一个针对该问题的解决方案？简而言之，对这些新想法进行测试、验证和商业化推广的工具是什么？。

为了回答这些问题，我们回顾和总结了其他学科在管理不确定性问题上的新观点在运用新方法管理创新中的不确定性问题方面，我们并不是最先看到需求的人对于不确定性问题，主要学科都给出了自己的答案，比如工程学的设计思维、计算机科学的敏捷开发、创业学的精益创业、物理学的主动学习和军事学的适应性兵力，等等。

每一种观点都为我们在本书中的总结提供了富有价值的洞见和贡献在其他书中，读者也可能会看到创新者的方法的一些要素，比如关于设计思维的书——提姆·布朗的《设计思考改变世界》（Change by Design ）和罗杰·马丁的《设计思考就是这么回事》（The Design of Business ）等；关于初创公司的书——埃里克·莱斯的《精益创业》（Lean Startup）、史蒂夫·布兰克的《创业者手册》（The Startup Owner’s Manual ）和亚历克斯·奥斯特瓦德的《商业模式新生代》（Business Model Generation ）等；关于创新的书——克里斯坦森的《创新者的窘境》、肖纳·布朗和凯瑟琳·艾森哈特的《边缘竞争》（Competing on the Edge）、鲍勃·萨顿的《铅笔为什么能打结》（Weird Ideas that Work），以及丽塔·冈瑟·麦克格兰斯和伊安·麦克米兰的《探索驱动型规划》（Discovery-Driven Planning ）等；关于敏捷开发的书——杰夫·萨瑟兰和肯·施瓦伯的《Scrum 指南》（The Scrum Guide ）和肯尼思·鲁宾的《Scrum 精髓》（Essential Scrum ）等。

我们尊重这些作者，并向你推荐他们的思想贡献虽然他们在各自领域取得了富有价值的洞见，但这些著作通常只论述创新过程中的一个部分在本书中，我们将各个部分结合在一起，力争提供一个整体性模型：从产生洞见，到深刻理解客户问题，再到基于最小化可行模型的卓越解决方案，最后把商业模式和解决方案结合起来，并进行大规模推广。

设计思维在帮助人们理解客户问题方面有着独特作用，但它无法帮助找到合适的商业模式精益创业有助于找到问题的解决方案，但在产生想法或确定是否找到了一个值得解决的问题方面，通常无法提供指导那些关于商业模式的书，虽然为寻找商业模式的其他要素提供了卓越工具，但没有解决如何产生伟大想法的问题，也没有告诉人们如何深刻理解客户问题。

我们的整体性模型会告诉你确定一个商业模式的所有步骤而且，就市面上的这类图书而言，它们关注的大多是初创公司，没有告诉你如何将这些原则进行适应性改变，以用于大公司为了解经理人在成熟公司中如何运用和改变这些原则，我们开展了一项涵盖数百家公司的广泛研究，其中既包括定性研究，也包括定量研究，看它们是如何把想法推向市场的。

我们调查了成功的公司，也调查了不成功的公司，旨在了解成功与失败的差别这些公司可以归为四类：　　成立之后始终保持创新能力的成熟公司；　　失去或正在失去创新能力但后来又重新拥有创新能力的公司；　　既有成功也有失败创新行动的初创公司；

　　既有成功也有失败创新行动的成熟公司在将创业时的创业管理原则制度化方面，有的公司做得很好，比如亚马逊、谷歌和维尔福软件公司（Valve Software ）等举例来说，在杰夫·贝佐斯的领导下，亚马逊自1996 年成立以来就一直保持着超凡的创新轨迹。

事实上，该公司保持了年均73%9 的创新溢价（IP）（我们在《创新者的基因》中介绍了这一衡量标准，并使用该标准编制了《福布斯》最具创新力企业榜）亚马逊的创新溢价意味着，投资者愿意以高于该公司现有业务现金流净现值73% 的溢价购买其股票。

在过去的15 年里，亚马逊的创新溢价一直是全球最高的另外一些公司则代表了创新转机故事，比如财捷、宝洁和联合利华印度等在经历了多年稳定但却不见起色的创新表现后，这些公司采取了我们所描述的策略，强力推动创新。

再就是一些初创公司，它们为我们提供了关于创新的丰富洞见，比如T台租衣网、Qualtrics 和动力通信等此外，还有一些公司试图将精益创业等技巧纳入公司内部，但最终失败它们让我们明白了公司采取此类行动时面临的挑战。

创新者的方法有用吗在该项研究中，我们首先问的问题是：“成功的创新者采用什么样的程序确认并将他们的想法推向市场？”虽然我们宣称创新者的方法是成功的，但你也可以问一下自己：这个方法真的有用吗？或许，最有力的证据来自我们研究的成熟公司，因为在采取该方法之后，它们的创新表现都得到了提升。

在本书描述的上市公司中，我们发现，在采取关键要素之后的三五年里，它们的创新溢价平均增长率为57% 虽然创新需要一定的时间才能取得成效，但在这些数字背后，是收入和利润的增长以及兴奋情绪的高涨比如，联合利华印度在一年之内收入就增长了40% ；依靠成功推出的新产品，财捷在三年时间里实现了10 倍的收入增长；亿滋中国虽然尝试失败，但后来还是成了一家估值10 亿美元的成功企业；戈博推出了新的消费产品类别，并通过全新的分销渠道发售全球；宝洁创建了多个销售额高达数十亿美元的业务；AT&T 将负的创新溢价率转变为正值（在21 世纪第一个10 年中期，投资者预计AT&T 的现有业务会萎缩，但现在他们认为这些业务会实现增长）。

谁需要创新者的方法任何希望开展创新或面临不确定性问题的人，都需要了解应在何时以何种方式运用创新者的方法，以提高成功概率我们认为，本书的主要受众可以归为如下三类：　　职能或事业部门中希望开展创新或解决不确定性问题，但却不了解相关步骤或因各种障碍而受挫的经理人；。

　　 面临增长下滑挑战，需要维持现有增长率，或面临优秀经理人流失（他们可能会加入初创公司）的领导者；　　希望最大限度提高成功概率的创业者——他们中的很多人可能是备受挫折的经理人显然，本书内容是针对经理人、领导者和创业者的，但同样，它也适用于任何试图解决复杂问题的人，比如试图改变教育的人，试图改进政治决策的人，甚或试图解决棘手家庭问题的人。

举例来说，如果美国政府官员设计一些试验，使之并行运行，从中得出经验，然后再在全国范围内推行某项政策，这在我们看来或许是更高效的（事实上，在通过试验制定政策方面，中国已经拥有成功经验；目前，为确定控制空气污染的最佳方式，中国同时进行了七项试点工作）。

当然，我们的最终目标是，让你掌握那些可以用来解决挑战性问题的原则本书的重要思想是，不确定性需要一套新的管理原则传统的管理原则在解决相对确定的问题方面颇为有效，但对于解决以不确定性为特征的问题，效果较差利用本书描述的工具，你将学会如何创造性地解决高度不确定性问题。

你将学会如何把想法转变成现实对大型组织的领导者和经理人以及崭露头角的创业者来说，这种知识是宝贵的任何产生过这样一种念头——“我不知道这个想法是否有效”，但却不知道接下来该怎么做的人，本书就是你的操作手册。

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