本文由科科过信息系统项目管理师高项学员【阿树】根据科科过讲师强哥课件整理。【2022】

 

本文由科科过信息系统项目管理师高项学员【阿树】根据科科过讲师强哥课件整理。

1、软技能或人际关系技能1领导、谈判和冲突管理2有效沟通、解决问题3激励成员、影响组织2、职能型组织结构的优缺点优点1资源利用率相对较高【专职部门事务，兼职项目工作】2团队成员工作稳定连续【定员定岗、下岗无风险、晋升有路线】

缺点1部门利益优于项目利益，具有狭隘性，决策速度慢2项目经理权力没有或者很小，部门之间联系薄弱、协调难度大3、项目型组织结构的优缺点优点目标责任明确，决策速度快、效率高，能够快速相应客户要求缺点1管理成本过高【例如项目工作量不足，资源利用率较低】

2部门员工缺乏事业上的稳定性和连续性【项目结束了，去哪里？】3部门之间横向联系较少，不利于沟通和技术知识的共享4、矩阵型组织结构的优缺点优点1不仅对客户要求响应速度快，而且避免资源重复设置2促进了相互学习和沟通交流

缺点团队成员受到多头领导（项目经理和职能经理），处理不好，会出现责任不明现象5、开发总成本1研发成本2行政管理费3销售与分销费用4财务费用和折旧6、项目论证的作用1项目论证是确定项目是否实施的依据2项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据

3项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据4项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证7、信息系统项目可行性研究内容1经济可行性分析（支出/收益分析、收益投资比、投资回收期分析、敏感性分析等）

2技术可行性分析（人力资源，技术能力、物资、项目风险等）3运行环境可行性分析（用户单位的管理体制、规章制度、硬件平台等）4其他方面可行性（社会可行性，法律可行性等）8、详细可行性研究内容1概述（背景意义）

2需求确定3现有资源、设施情况分析4设计（初步）技术方案5项目实施进度计划建议（粗略）6投资估算和资金筹措计划7项目组织、人力资源、技术培训计划8经济和社会效益分析（效果评价）9合作/协作方式9、项目评估的程序

1成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划2开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析3分析与评估4编写评估报告5讨论、修改报告6专家论证会7评估报告定稿10、组织过程资产(P192)

1过程测量数据库2历史信息与教训知识库3问题与缺陷管理数据库4配置管理知识库5财务数据库11、项目章程的内容1项目目的或批准项目的原因（为了稳定与发展公司的客户群）2概括性的项目描述（CRM软件）3项目的总体要求（整体）

4总体预算（成本）5总体里程碑进度计划（进度）6委派的项目经理及其职责和职权（人力资源）7项目的主要风险（风险）8发起人或其他相关批准项目章程的人员的姓名和职权（干系人）9可测量的项目目标和成功标准10项目审批要求（项目是否成功/结束【批准者】）

12、项目管理计划的内容分计划：需求和范围、进度、成本、质量和过程改进、人员配备、沟通和干系人、采购、风险等分计划及变更、配置其他：项目目标、生命周期模型、里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、范围基准、风险登记册等

13、变更控制的重要性1由于项目很少会按照项目管理计划进行，如果缺少变更控制，项目失控2整体变更控制过程贯穿于项目的始终，所有变更都要经过整体变更控制3整体变更应与其它领域变更结合14、配置管理的步骤1配置识别

2配置状态记录3配置核实与审计15、变更的种类变更性质：重大变更、重要变更和一般变更，通过不同【审批权限】控制【例如项目预算由发起人审批】迫切性：紧急变更和非紧急变更，通过不同的变更处理【流程】进行控制

16、变更管理的主要角色项目经理、项目团队成员、CCB、用户、配置管理员等项目经理1）响应变更提出者的需求2）评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策（例如范围变更造成其它领域的影响）

3）据评审结果实施及调整基准，确保项目基准反映项目实施情况CCB1）变更控制委员会或配置控制委员会的简称2）CCB不必是常设机构，完全可以根据工作需要组成，通常包括用户和实施方的决策人员，小项目可以只有一个人（用户），甚至只是兼职人员

3）CCB是决策机构，决定项目基准是否变更，但不是作业机构，不提出变更方案配置管理员更新配置项17、变更的工作程序1任何干系人都可以提出变更请求提出与接受变更申请所有变更请求都必须以正式、书面形式提出并记录并纳入变更管理及配置管理系统

2对变更的初审一般情况由【项目经理或配置管理员】负责初审，常见方式为变更申请文档的【审核流转】变更初审的目的1）对变更提出方施加影响，确认变更的必要性和价值2）格式校验、完整性校验，确保评估所需信息的充分性

3）在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识3变更方案论证包括技术评估和经济评估4项目管理委员会审查1）每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，责任人通常是项目经理或者CCB或项目发起人2）某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准【例如项目预算】

5发出变更通知并组织实施变更请求得到批准后，可能需要制定新的（或修订）进度计划、成本计划、资源需求和风险应对方案等6变更实施的监控1）通常由【项目经理】负责【基准】的监控2）【CCB】监控变更明确的【主要成果、进度里程碑】等。

可以通过监理单位完成7变更效果的评估1）首要的评估依据，是项目的基准2）变更所要达到的目的是否已达成3）评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决8判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

确认新的基准已经生效，则按正常的项目实施流程进行18、收集需求的工具技术1头脑风暴法面对面、自由思考、各抒己见【不管想法好坏，越多越好】2名义小组技术将全体参与者分成多个名义“上的小组，由每个小组开展讨论，【投票排列创意】，头脑风暴法的深化应用

3德尔菲技术【匿名或背对背】方式，专家独立自由的做出判断，多轮征询，因此过程比较复杂、时间较长4焦点小组将预先选定的干系人和【主题】专家集中在一起，主持人引导大家进行互动式讨论，以求得到更有价值的意见【一个主题】

5亲和图头脑风暴法+创意分类6其他参考P226-P23119、需求跟踪内容

1用户原始需求向前追溯到需求文件，确保需求文件中包括所有用户需求2需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处3需求文件追溯到产品元素，使项目团队成员知道每个需求对应的产品元素4产品回溯到需求文件，使项目团队成员知道每个产品元素存在的原因

5需求文件之间的跟踪，处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏20、项目范围说明书的内容1产品范围描述2验收标准3可交付成果阶段性的交付成果4项目的除外责任明确不包含内容5制约因素

6假设条件21、范围基准的内容经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典22、WBS的分解步骤1识别和分析可交付成果及相关工作【分解对象】2确定WBS的结构和编排方法【分解方法】每层内容安排3自上而下逐层细化分解【分解方式】

4为WBS组件制定和分配标识编码【任务编号】5核实可交付成果分解的程度是恰当的【任务检查】23、WBS的分解原则1WBS必须是面向可交付成果的【可验证】2WBS必须符合项目的范围，必须并且只能包括100%的工作

3WBS的底层应该支持计划和控制4WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责5 WBS的指导，WBS应控制在4~6层，一个工作单元只能从属于某个上层单元6WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作

7WBS编制需要所有项目干系人的参与，不是某个项目团队成员的责任，应该由所有干系人共同完成和一致确认8WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中仍然有可能需要对WBS进行修改24、确认范围的三个注意事项

1确认范围与核实产品准确性（是不是）和完整性（他没有）2确认范围与质量控制1）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施2）确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收3确认范围与项目收尾

检查详细程度不一样25、活动的依赖关系1强制性依赖关系先报名、后考试2选择性依赖关系先听课后看书，还是先看书再听课3外部依赖关系准备听课，但培训机构未发布课程4内部依赖关系准备听课，但困了、累了、休息去

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