信息系统项目管理师:项目采购管理--控制采购

 

1.控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求本过程应根据需要在整个项目期间开展控制采购过程的数据流向如图所示。

买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。

鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告

2.控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。

这是要确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来需要重点关注的一点是，确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制。

3.控制采购的输入（1）项目管理计划可用于控制采购的项目管理计划组件主要包括：需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动采购管理计划：规定了在控制采购过程中需要开展的活动。

变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息进度基准：如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，可能需要更新并审批进度计划，以反映当前的期望（2）项目文件可作为控制采购过程输入的项目文件主要包括：。

假设日志：记录了采购过程中做出的假设需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险干系人登记册：包括关于已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他干系人。

质量报告：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程（3）采购文档采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

（4）协议协议是双方达成的包括对各方义务的一致理解对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况（5）工作绩效数据工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本。

工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况（6）批准的变更请求批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。

在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响项目团队应该有能力识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更（7）事业环境因素能够影响控制采购过程的事业环境因素主要包括：合同变更控制系统；市场条件；财务管理和应付账款系统；采购组织的道德规范等。

（8）组织过程资产能够影响控制采购过程的组织过程资产主要是采购政策4.控制采购的工具与技术（1）专家判断在控制采购时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发和供应链管理等；法律法规和合规性要求；索赔管理等。

（2）索赔管理如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更此类有争议的变更称为索赔如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。

如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理谈判是解决所有索赔和争议的首选方法（3）数据分析用于监督和控制采购的数据分析技术主要包括：绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。

其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题挣值分析（EVA）：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（。

EAC），以确定绩效是正在改善还是恶化（4）检查检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

（5）审计审计是对采购过程的结构化审查应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整5.控制采购的输出（1）采购关闭买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。

关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中一般而言，这些要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

（2）采购文档（更新）采购文档应更新，以包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果。

（3）工作绩效信息工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完成工作的成本产生和认可情况（4）变更请求在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求，例如，成本基准、进度基准和采购管理计划。

应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理已提出而未解决的变更可能包括买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或行动已构成对合同的推定变更因为双方可能对推定变更存在争议，并可能引起一方向另一方索赔，所以通常应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录。

（5）项目管理计划（更新）项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理可能需要变更的项目管理计划的组件主要包括：风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。

如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新应该把具体的风险记录到风险登记册中采购管理计划：包含在采购过程中需要开展的活动可能需要基于卖方执行工作的绩效情况对采购管理计划进行更新进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。

买方应该注意某个卖方的进度拖延，这可能会对其他卖方的工作造成连锁影响成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动这种变动需要反映到成本基准中（6）项目文件（更新）可在控制采购过程更新的项目文件主要包括：。

经验教训登记册：记录能有效维护采购工作的范围、进度和成本的技术对于出现的偏差，经验教训登记册应该记录曾采取的纠正措施及其有效性如果已经发生索赔，则应记录相关信息以避免重蹈覆辙，其他关于如何改善采购过程的信息也应记录在内。

资源需求：随着承包商工作进展，工作执行不符合原定计划时需要变更资源需求需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。

随着早期风险的过时以及新风险的出现，项目执行期间会对风险登记册进行变更干系人登记册：随着执行阶段的工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该把承包商和供应商的变更情况记录在干系人登记册中（7）组织过程资产（更新）作为控制采购过程的结果，需要更新的组织过程资产主要包括：。

支付计划和请求：所有支付都应按合同条款和条件进行卖方绩效评估文件：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级预审合格卖方清单更新：以前已经通过资格审查（获得批准）的潜在卖方的清单。

因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单经验教训知识库：经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较。

应在经验教训中说明项目目标是否达成；若未达成，则说明原因采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案历史文章：信息系统项目管理师第四版前五章内容汇总项目管理概论--PMBOK及项目基础。

项目管理概论--项目管理的重要性及成功的标准项目管理概论--项目项目集项目组合和运营管理之间的关系项目管理概论--项目内外部运行环境及组织系统项目管理概论--项目管理和产品管理项目管理概论--项目经理的影响力范围

项目管理概论--项目经理的能力项目管理概论--项目管理原则（一）项目管理概论--项目管理原则（二）项目管理概论--项目管理原则（三）项目管理概论--项目管理原则（四）项目管理概论--项目管理原则（五）项目管理概论--项目生命周期和项目阶段

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