写在前面，作者的话： 本来打算每周写一篇的，结果过了1个多月，才空出时间来写第二篇

 

写在前面，作者的话：       本来打算每周写一篇的，结果过了1个多月，才空出时间来写第二篇再本来预告第二篇写轻组织的道路，结果因为上次发完有个充分而有趣的讨论，我觉得有必要把有可能的“轻组织”的形态先展现出来，同时也将讨论内容分享出来。

希望的是引出更多的讨论和辩论，大家一起思考和澄清正文：      “轻组织”，听起来像一个新概念，其实离我们并不遥远       某不足10人的互联网+初创团队A，正在寻找天使客户、打磨MVP和产品服务的闭环验证，核心团队主要在行业／技术专家，无需也无法招募全职的UI和前端，用兼职更高效灵活并节省成本。

       某不足50人的公司B，A轮融资后，切入典型市场验证，商业运营团队基本建制齐整，但人事社保、财务记账、法务合约等基础职能，分别外包给相应的专业化服务公司，更专注于自己的核心业务，省心高效       某一两百人左右的公司C，正在快速市场拓展中，经过评估分析，决定SEO外包，而新媒体运营采取自建方式，需建立核心竞争力的业务流程自营，而相对独立、易评估和已有成熟服务规范的业务流程采取外包方式。

       某三五百人的公司D，在行业内已建立一定影响力，管理团队成员基本上是跟随创始人一起成长起来的小伙伴，整个团队对公司的运营管理整体都比较吃力公司根据需要，在不同的部门引进专业咨询公司、独立顾问等，更快速高效地提供诊断和解决方案，同时帮助内部团队的成长。

      某千人左右的专业化外包公司E，经过多年发展，拥有了一支专业的外包业务团队和稳定的客户资源，但继续发展的成长性堪忧，市场竞争激烈而人工成本却在不断提高经过多方论证，公司决定采用众包的方式做外包，利用行业优势创建众包平台，鼓励员工在众包平台承接任务，逐步将全职稳定的劳动关系改为灵活高效的合作关系。

       再说某专业化公司F，正在面临快速发展，为了更好的把控整个产品和服务流程，决定并购其上游产业链的公司G，组成战略集团，合作发力两个公司相对独立，但在同一个市场上协同作战，建立更强的背书和壁垒。

       某多业务大型公司H，不同业务的发展趋势和市场竞争格局各不相同，决定将其中最有爆发力的业务剥离出来独立注册公司I，核心团队持股，H公司作为战略投资公司对I公司进行战略和财务层面的管控，而不是经营管控。

      某传统公司J，基层业务单元遍布全国各地，随着规模扩大，管理复杂程度加大，而激励有效性减弱公司决定采用阿米巴模式，给基层业务单元更多决策权，甚至独立运营，最大程度的激发一线的基层业务单元其负责人和整个团队的积极性和潜力，把公司从管理总部变成资源平台。

       某专业设计公司K，日常和本行业相关的其他专业公司保持良好的合作关系，遇到各自专业项目各自运营，遇到大型项目则迅速聚合在一起完成项目，结束后就散去，以这种更专业高效的合作模式，替代了传统意义上的大型设计公司。

       某智能研发公司L，正在以模拟和智能学习的方式开发智能客服产品，对需要客服的公司提供智能客服+人工客服组合式的服务模式，极大程度地降低了客户的客服成本       ......       还有很多组织，在通过各种方式，变得越来越轻。

附：关于“轻组织”的讨论上一期《打造轻组织01——“轻”从何而来》发到朋友圈和微信群后，引发了一些讨论，在北大光华管理学院的校友群“光华独立团”的讨论最为充分感谢@江sir、@郭学军、@徐大卫、@朝夕万年、@曾海涛、@西部牛仔、@樊建康、@小屋一统（平强）、@沈亚洲～博雅盒子、@户才和@好投网@股权投资平台、@童俊莉。

点击这里查看轻组织01：未名HR原创观点：打造轻组织01——“轻”从何而来现将主要讨论内容总结如下：A-关于轻组织江sir：现在的“各种轻（包括轻团队+轻资产+轻办公）”与过去的“皮包公司”有何区别？或者说过去的“皮包公司”是最轻的组织吗？（这里没有好坏的价值判断）

畅：我对于“皮包公司”没有深入研究过，但对于“轻组织”，其实从小公司到大公司都有这样的趋势和现实存在比如有可能调度的外部资源包括：行业顶级专家作为顾问，专业团队作为项目外包，非核心业务流程外包，管理职能流程外包，创建众包平台，创建技能分享平台，与上下游资源用资本建立深度合作......，对于轻资产和轻办公，现在也出现了大量的租用设备、共享空间等方式，帮助企业保持更轻更灵活，更专注于自己的核心业务。

徐大卫：有道理基于自身核心能力，用轻模式打造整体商业模型，可能是未来的主流樊建康：把活包下来，让机器人干比如智能客服沈亚洲～博雅盒子：非核心业务都外包，做好自己是长板的那块就行了B-关于“核心业务”江sir

：核心业务是什么呢？什么都可以外包啦？举一些实例畅：每个企业一定都会有自己的核心业务，不管是什么，那在自己的业务管理流程中，把自己核心业务和必需自己建立核心竞争力的部分掌握在自己手中，其他，比如：人事行政，财务记账，地推促销...，都可以外包，同时会出现以专注于做人事行政、财务记账等等业务（核心业务）的专业公司，更高效地为企业提供服务。

以往的外包，出现了大量的拥有客户资源的专业公司，但现在出现了另一个趋势，可以众包的方式来做外包，已经有很多公司实现了，比如：从软件外包公司到众包比如初创公司，没有专职的ui和前端，但有长期合作的高端人才，待发展到需要的时候才设专职。

比如某几百人互联网+某产业转型公司，对于SEO，会考虑自建还是外包，测算成本和效率后，在某阶段，决定采用外包C-关于“轻”与“重”江sir：以后还会有现在这样多的重资产和各种“重”的公司吗？“重”与“轻”竞争的话，谁会赢？或谁会走得更远一些呢？

畅：我觉得不同的产业适合不同的模式，这需要对产业的深刻理解，对产业趋势的正确判断，还有商业设计的智慧还有在一个产业中，可能会资本介入重新打造新的产业格局，轻的服务模式，和有可能的重的模式会有新的合作模式存在。

小屋一统（平强）：我是建筑设计行业，我举两个轻和重的例子单纯的建筑设计行业，越来越倾向于轻的配置，传统的大而全的设计公司会被越来越多的单一专业的设计顾问取消比如说，会出现很多专业的方案设计公司，机电设计公司，结构设计公司，BIM设计公司等等，然后根据某一个项目大家聚合在一起完成项目，结束后就散去，从而传统意义上的大型设计公司会趋向于消失。

重的例子，在建筑行业，由于EPC模式的出现，包括PPP模式的出现，会鼓励很多传统的建筑施工企业打通上下游，不单纯是做施工，而是涵盖设计，施工，材料，生产，运营的大型建筑集团，这也是一种重的模式交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

该种模式是典型的EPC总承包模式畅：独立顾问、专业型小微团队，根据项目独立承担或根据优势组合快速组建，出现在很多知识技能型外包行业，比如设计，比如咨询在重的案例中，不同业务部分的关系是什么，是同属于一家公司的业务部门，还是作为独立核算的利润中心，或者产业投资集团的控股/参股企业。

模式不同可能带来的发展前景和路径也不同资产的重还是轻，可能需要对资产管理更有经验的专家发言但走向服务还是持有，依托于产业链大格局的趋势，和己方握有何种核心资源，是否可建立壁垒D-“公司”存在的价值朝夕万年：

社会分工不发达的话，轻资产很难吧，全得大包大揽，必然就重了这次国家搞营改增税制改革，其中一个可能的结果是进一步促进社会分工的发展，小而美的公司越来越多曾海涛：税制是否合理，交易成本的大幅下降当然可能缩小公司规模。

西部牛仔：公司都将消失，互联网逆科斯交易成本理论公司没任何价值存在，除非垄断资源、灰色交易等非市场方式存在自由竞争状态下没存在价值畅：其实是需要看看“公司”存在的根本价值在哪里，可能会出现不同的组织业态。

户才和@好投网@股权投资平台：重新设计业务流程边界即可组织形式可以是正式的也可以是非正式的，合理的流程是关键，尤其是在服务行业企业者的主要任务:1,发现市场机会，2, 确认解决方案（产品或服务）3,寻找满足解决方案所需要的组织形式和流程。

畅：原来的业务流程设计往往在企业内部，现在的业务流程需要在产业上下游的不同企业之间，需要资本介入或深度利益绑定童俊莉：比如没有华为这个公司，手机叫任正非手机，任正非和一些核心人员是一只固定团队，其他底下的人都是根据任务大家领取的，不存在雇佣关系，大家都从任正非那获取劳务费。

这个算是轻组织吗？轻组织的核心是什么？当自己需要为最终工作结果负责的情况下，过程中提供服务的人是否为自己的正式职员有无区别？只要好用，个人一样是品牌畅：这有点儿像是由某个很强的老大带领助理或小团队逐步发展成有品牌效应的工作室，再到专业团队。

对这个团队来说，因为业务量渐大，人员增多，需要管理，设立职能部门、业务管理流程，是一般企业的发展机理；或者保持核心团队的精干，将其他业务流程和管理流程外包；抑或和上下游企业建立战略合作机制（OEM），等等，都是可以考虑的路径。

轻组织不是标签，是保持灵活高效的策略关于作者：

陈畅，小福科技创始人&CEO华润雪花啤酒第一任 HRD，曾创建知遇网，曾任职长城战略咨询北大校友创业联合会HR专委会发起人，北大城环学院院友导师，北航经管学院MBA社会导师，新华都商学院创业导师北大城环本科，北大光华硕士。

HR创新的探索者，喜欢一切美好和有趣的事，愿和美好有趣的人，一起做美好有趣的事不负时光，一起未来欢迎各种拍砖我们所有的想法都来自于头脑，嗯，就是我们肩膀上那个想法从不同的头脑中飞出，激发碰撞，是多么有趣的事。

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